<초격차(리더의 질문) ㅡ 권오현>

ㅡ 최고 경영자가 신경써야 할 것이 많은데 무엇에 우선을 두어야 하나?

좋은 인재인지 어떻게 알아보고 어떻게 찾아야 할까?

사업을 확장시키는 가장 좋은 타이밍이 언제인지 어떻게 알 수 있을까?

창업 후에 지속적인 성장을 이루려면 무엇을 어떻게 준비해야 할까?

무엇을 봐야 그 사람이 정말 유능하고 적합한 사람인지 알 수 있을까?

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ㅡ 관리가 최상의 덕목인 시절이 지나가고 도전과 창조가 점점 중요해지고 있다.

그러나 우리는 산업화 시대에 경험했던 '성공의 함정'에 빠져 아직도 현재의 경영 방법과 방식으로 어떤 난관도 극복할 수 있다는 자만심 혹은 무지에 빠져있다고 생각한다.

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ㅡ 관리자는 자기가 없으면 업무가 안된다고 생각하며, 심지어는 안되게 만든다.

모든 것을 자신이 알아야 하고 자신에게 보고해야 하며 자신이 모든 안건을 결정해야 안심을 한다.

그러다보니 자기 자신도 쉴 틈이 없지만, 부하들에게도 휴식을 취할 여유를 주지 않는다.

보고를 많이 받다보니 내부 사정을 많이 알게되어 스스로 똑똑하다고 생각하게 된다.

유능하지 못한 경영자는 그런사람을 일을 잘한다고 착각하곤 한다.

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ㅡ 진정한 경영자는 본인이 없더라도 업무가 돌아가도록 시스템을 구축하고 권한 위임을 과감하게 한다.

자기 업무의 상당시간을 미래에 필요한 일에 집중하고 다양한 의견 청취를 통해 미래를 준비한다. 

지시만 일방적으로 하는 것이 아니라 부하들이 스스로 생각할 수 있는 질문을 많이 던진다.

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ㅡ 리더들은 항상 기술의 변화, 사회 현상의 변화 등 거시적 트렌드를 살펴보고 대응책을 준비해야 위기를 피하거나 피해를 최소화할 수 있다.

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ㅡ 유능한 인재로 구성되는 조직은 다음과 같은 성향이 있다.

유연(Adaptive)하고 민첩(agile)하며, 과감(audacious)하다. 

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ㅡ 미국 명문대의 총장 선발방법 

발굴위원회의 구성원은 이사회, 교수, 동문, 학생, 유력 인사들로 구성하고 학교의 미래가 지향해야할 방향을 설정한 후 그 방향으로 잘 이끌 수 있는 후보자군 중에서 선정합니다.

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ㅡ 인물을 평가할떄는 기본적으로 2가지를 봐야한다. 능력(Capability)과 그릇(Capacity)이다.

여기서 능력은 지식의 영역이고 그릇은 지혜의 영역이다. 

능력은 생존을 위해서, 그릇은 성장을 위해서 갖추어야할 필수 조건이다. 

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ㅡ 지식은 배움과 기억만으로 축적될 지 모르지만, 지혜는 스스로 생각하고 성찰하여 자신만의 철학을 구축해야 얻을 수 있다. 즉 시간이 걸리고 경험이 필요한 것이다.

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ㅡ 좋은 리더는 과정이 아니라 결과물을 잘 분석하는 디테일에 강해야 한다. 

즉 아웃풋의 디테일에 강한것이다.

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ㅡ 어떻게 해야 경영자들도 자신만의 시간을 가질 수 있을까?

어떻게 하면 공부도 하고 생각도 하며 조언을 해줄 누군가를 만날 시간을 가질 수 있을까?

권한위엄 / 하지 않아도 되는 일을 정리 / 원칙에 근거한 의사결정 시스템 구축 / 자투리 시간 활용

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ㅡ 리더라면 '생각없이 열심히 일하는(Hard working without thinking)' 것이 아니라

'열심히 생각하면서 일하는(Smart working with thinking)' 연습을 해야한다. 

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ㅡ 통찰력은 지식이 많다고 생기는 것도 아니고, 지식이 부족한 상태에서 이런저런 경험만 쌓는다고 생기는 것도 아니다. 지식과 경험 모두 필요하다.

외부와 접촉하지 않고 단지 수천권의 책을 읽었다고 통찰력이 생길까?

통찰력은 미래를 예측하고 대비하는 능력이다. 항상 정확히 맞출수는 없지만 노력하면 향상될 수 있을 것이다.

이를 위해서는 우선 세상의 트렌드를 파악해야 한다. 

그 방법은 다양한 분야의 책을 많이 읽고 전문가들을 만나 이야기를 들어보는 것이다.

직접 해보지 못한 경험을 간접적으로 배우는 것이지요. 

자기와 다른 관점에서 생각하는 사람, 자기보다 더 깊은 지식을 가진 사람들을 만나면서 생각의 범위를 확장해나가야 한다.

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ㅡ 실행력을 향상시키려면 어떻게 해야 할까?

언급한 것처럼 실행력은 사고가 아니라 행동이다. 

현장에서 쓰러졌다가 일어나고, 전장에서 싸워본 사람만이 행동할 수 있다. 즉 실전경험이 필요하다.

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ㅡ 기업의 성장 단계를 다음과 같이 분류해보았다.

1. 스타트업(Start-up)

2. 스케일업(Scale-up)

3. 스코프업(Scope-up) 

4. 스테이터스 업(Status-up)

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ㅡ 인재를 뽑거나 양성할때에도 그 사람이 얼마나 호기심을 가진 사람인지 주목해서 살펴봐야 한다.

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ㅡ 동류의 사람들끼리 모여서 에너지는 낼 수 있겠지만 시너지를 내기가 쉽지 않다.

다른 생각을 가진 사람과 상의하고 토론하고 떄로는 논쟁도 하면서 답을 찾아냈을때 조직은 시너지가 생긴다.

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ㅡ 폐쇄적인 문화를 호모지니어스(Homogeneous(동종)) 문화라고 부를 수 있다.

수많은 국가와 인종, 세대가 다 모여있는 실리콘밸리의 경우는 헤테로지니어스(heterogeneous(이종))문화의 전형이라 할 수 있다. 한마디로 다양성이 있는 조직이다. 

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ㅡ 호모지니어스 조직은 상대적인 경쟁을 하는데 급급하다.

헤테로지니어스 조직은 속성상 절대적인 평가를 한다.

호모지니어스 조직이 효율에 초점을 맞춘다면, 헤테로지니어스 조직은 효과에 중점을 초점을 맞춘다.

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ㅡ 리더의 말과 행동에 괴리가 생기면 절대로 믿음이 생기지 않는다.

존경받는 첫번째 조건은 신뢰다. 

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ㅡ 임직원의 직무 만족도가 낮은 대표적 이유를 정리해보면 다음과 같다.

자기성장 기회미흡 / 불공정한 평가와 보상 / 직속상사와의 갈등 / 일과 삶의 균형 부족 

첫째, 능력있는 직원들의 불만은 상사가 자신이 배우고 성장할 기회를 주는 것이 아니라 잡일만 시킨다고 느끼는 것이다.

둘째, 회사의 불공평한 기회, 불투명한 과정, 불공정한 평가와 보상 때문이다.

셋쨰, 퇴사하려는 인재들과 인터뷰를 해보면 의외로 회사에 대한 불만보다 직속 상사나 동료와의 갈등

넷째, 아직도 야근하고 주말에도 일하는 사람을 좋아한느 회사나 경영자가 있다. 

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ㅡ 뉴노멀 시대에는 단순히 변화에 적응만 하는 대응적 리더가 아니라 변화와 혁신을 선도하는 주도적 리더가 필요합니다.

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ㅡ 물은 어떤 그릇에 담기더라도 그릇 모양에 형태가 바뀝니다.

리더들이 물처럼 유연한 사고를 하려면 끊임없이 자기만의 시간을 내서 공부하고 생각해야 한다.

공부란 책에 파묻혀 지내라는 것이 아니라 미래에 어떤 변화가 올지 생각하는 연습을 하라는 뜻이다.

또한 다양한 분야의 전문가들을 만나 생각을 나누는 과정 속에서 나름의 대안을 발견할 수도 있을 것이다.

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ㅡ 리더는 자신의 지혜, 즉 그릇을 키워야 한다.

최근 지식은 뛰어날지 모르지만 지혜롭지 못한 리더들로 인해 사회가 퇴보한다는 느낌이 든다.

지혜가 없는 리더가 보이는 대표적인 행동은 포용성의 결여다. 

내가 옳다, 내가 맞다, 나는 더 배울것이 없다는 식으로 모든 것을 자기 위주로 판단하는 것이다.