한줄평 - 미 육군의 변혁의 역사를 보며 우리 육군은 무엇을 배워야하는가?
배워야 할 건 넘치는데, "미국은 미국이고, 우리는 우리다" 라는 신토불이 마인드부터 없애자..
ㅇ 서문
ㅡ 우리가 직면한 것은 무엇인가?
1. 경쟁 환경은 급속하게 변하고 있다.
2. 새롭게 나타난 과학기술은 새로운 기회와 함께 어려움을 동반한다.
3. 조직원의 기술력과 팀워크 능력은 꾸준히 개선되어야 한다.
4. 주주들은 우리에게 전혀 새로운 임무를 부과하고 있다.
5. 재정적 압력이 대규모 비용절감과 감원을 요구하고 있다.
ㅡ 여러분은 미래를 창조했는가? 아니면 현재에 만족했는가?
자신을 따르는 사람은 얼마나 잘 준비시켰는가?
무언가를 창조하고자 했는가? 아니면 단순히 현상유지에 힘썼는가?
ㅇ본문
제1장. 육군 재건설
ㅡ 베를린 장벽은 한 세대 동안 동유럽 사람들을 옭아맸던 냉전의 대표적 상징물이었다.
1989년 11월 9일, 그날 이후 많은 일이 일어났다. 무척 중요한 시기였다. 미 육군은 세계에서 가장 훌륭한 군대였다.
베를린 장벽이 붕괴되고 6주만에 일어난 파나마사태와 1년 6개월이 지나 발생한 걸프전에서 거둔 전과가 이를 입증한다.
ㅡ 그러나 베를린장벽이 붕괴되던 날, 엄청난 불확실성과 맞닥뜨렸다.
전장에서 유능함과 융통성을 발휘해온 육군이었지만, 더이상 존재하지 않는 세계에 맞게 편제되어 있었기 때문이다.
더불어 이런 일련의 사건은 육군에게 냉전과 파나마사태, 그리고 걸프전에서 맛본 만족감에서 벗어나 성장하기
위한 열정으로 무장할 것을 요구했다.
ㅡ 가장 큰 문제는 60만명에 이르는 병력의 동원을 해제하는 동시에 이전과 같은 수준의 전투준비를 유지하는 것이었다. 그동안 전장에서 우리가 보여준 민첩성과 지식이 어느새 관료주의로 변질돼 있었다는 것, 그리고 미국에 헌신하기 위해서는 미래를 창조하는 육군으로 변혁해야 한다는 것이었다.
ㅡ 베트남 전쟁 이후로 육군은 내부로 눈을 돌리고 다시 정비해나가기 시작했다. 정규군은 베트남에서 완전히 망가졌다.
군의 현대화는 한 세대 미뤄졌고, 병력감축을 너무 급하게 추진하는 바람에 전투준비태세에도 구멍이 뚫렸다.
ㅡ 미 육군에게 새로운 도전을 위해서는 무엇보다 전략적 수준의 변혁이 필요했다.
육군을 성공적 조직으로 변화시키는 것, 그리고 전혀 다른 세계, 즉 소말리아, 아이티, 보스니아 등에서도 최고가 되는 부대를 만드는 것이 우리의 과제였다.
동시에 정보화 시대로 이행중인 세계에서 육군이 최상의 군대가 되도록 해야 했다.
ㅡ 걸프전은 여러가지면에서 저물어가는 시대에 벌어진 마지막 갈등이었다.
우리는 걸프전을 통해 다음과 같은 사실을 깨달았다.
1) 대규모 창고와 엄청난 재고관리에 기초한 군수체계는 시대에 뒤떨어진 모델이었다.
2) 국제분쟁지역으로 신속하게 병력을 전개하는 능력에 문제가 있었다.
3) 제2차 세계대전 이후 거의 바뀌지 않은 계획수립 절차는 공군이 효과적으로 지상부대를 지원하는 것을 방해했다.
4) 나아지기는 했지만 여전히 정보가 그것을 필요로 하는 사람에게 제대로 전달되지 못했다.
5) 초기에 전개된 부대는 타격능력과 작전지속 능력이 부족했다.
ㅡ 육군은 가치에 기반을 둔 조직이다.
우리가 가지고 있는 가치, 즉 국민, 서로에 대한 헌신, 그리고 국가에 대한 충성은 바뀌지 않아야할 것이며, 미래로 가져가야할 것은 무엇인지를 이해하는데 도움을 주었다.
ㅡ 가치와 비전은 변화를 위한 지렛대 역할을 했다.
다시 말해 국가에 대한 봉사를 최우선으로 삼았다.
제2장. 행동함으로써 생기는 모순, 행동의 패러독스
ㅡ 주변 상황에 적응하는 것만으로는 성공하는 조직을 만들 수 없다. 이기려면 남보다 앞서 나가야 하는 것이다.
행동함으로써 생기는 모순은 남보다 뛰어나기 위해 더 많이 일한다고 이것이 반드시 성공으로 이어지지 않는다는 뜻이다.
ㅡ 지도자가 빠질 수 있는 함정.
1) 너무 잘해서 빠지는 함정 - 변화의 필요성을 인식하기도 어렵고, 조직에 변화의 열정을 불러일으키기도 힘들다.
사례 - 1973년 이스라엘 방위군, 욤키푸르 전쟁
2) 잘못된 일에 집착해서 빠지는 함정 - 변화의 의미를 제대로 이해하지 못했기 때문.
사례 - 1962년 조지 매클렌런 장군, 지도자들이 스스로의 생각이나 판단을 좀처럼 설명하려 들지 않는다는 점에서 이런 부류의 실패를 평가하기는 쉽지 않다. 좀 더 안전한 길을 선호하기 떄문에 생기는 현상이라고 할 수 있다.
3) 완벽한 어제를 인해 빠지는 함정 - 늘 낡은 패러다임에 입각해 있다. 조직내 변화에 상당한 저항감.
사례 - 1940년 프랑스, 잘못된 형태의 전쟁에 대비하고 있다는 점이다.
ㅡ 총체적 품질관리(Total Quality Management, TQM)
미래를 위한 전략 아래 구체화되지 않는 한 TQM은 어제를 완벽하게 만드는 것 이상은 될 수 없다.
다운사이징, TQM, 리엔지니어링은 근본적인 변화에 대한 요구에 편승해 조직의 문화적이고 인적인 영역의 토대를 기본부터 파괴한다.
미래를 창출하기보다는 투자나 투자관련 비용의 감소를 통해 이윤을 증가시킨다는 점에서 '분모관리(Denominator Managemet)'라고 부른다.
제3장. 변화하는 세계를 위한 리더십
ㅡ 수동적인 자세로는 아무일도 할 수 없다.
성공하려면 오늘의 환경을 이겨나갈 수 있는 장기적인 성공 동인이 있어야 한다.
결국 당신이 주도권을 쥐고 공격해야 승리할 수 있다.
ㅡ 지도(leading)에는 미래창조, 관리, 건설이라는 3가지 영역이 있다.
전략적 리더십이란 말은 이 3가지를 모두 포용하는 의미다.
전략적 리더십이란 해당 조직에 적합한 합리적이고 사려깊은 행동 방향을 지시하고 통제하는 것을 가리킨다.
여기에는 조직의 목적, 문화, 전략, 핵심능력, 주요절차 등이 포함된다.
ㅡ 지도자가 해야할 정찰
1) 현재 일어나고 있는 일은 무엇인가?
2) 현재 일어나지 않은 일은 무엇인가?
3) 나는 여기에 어떤 영향을 미칠 수 있는가?
ㅡ 전략적 리더십의 본질, 자신의 환경을 둘러보고는 처한 상황을 고려하여 최선의 방법을 결심하는 것.
ㅡ 선수들이 여유를 부릴 시간이 점점 줄어들고 있다.
우리는 자산의 실제 가치를 예측할 수 없으며, 노동력은 끊임없는 갱신을 필요로 하고 있다.
하룻밤 사이에 시장이 사라져버리기도 하는 세계에서 살고 있는 것이다.
다시 말해, 전문화보다는 다재다능함과 융통성이 훨씬 더 중요한 세상을 살고 있다.
ㅡ 장기적인 관점에서 소말리아 위기를 해결하려면 나라의 핵심인 농촌경제를 지탱해줄 만한 하부구조의 재건설이 무엇보다 시급했다.
그리고 열쇠는 바로 심하게 파손된 도로망이었다.
ㅡ 조직내 전통적인 분야에서 아니면 혁신적인 분야에서 시간을 보내고 있는가?
실험과 학습을 격려하고 있는가?
모험가를 승진시키고 있는가 아니면 전형적인 사람을 승진시키고 있는가?
현상을 강화하고 있거나 변화를 옹호하고 있는가?
투자 예산은 과거지향적인가 미래지향적인가?
ㅡ 역사는 되풀이되지 않는다. 그러나 인간의 본성과 인간이 좋은 조건은 되풀이된다.
나는 전장에 서서 '왜?'라는 질문을 통해 다른 지도자들이 어떤 방식으로 어렵고 모호한 도전에 대응해 왔는지에 대한 통찰력을 얻을 수 있었다. 이처럼 역사는 환경을 제시해주었다.
제4장. 가치를 변화의 지렛대로
ㅡ 병력 감축의 소용돌이 속에서 가장 중요한 것은 가치에 대한 확신을 잃지 않는 것이다.
공유된 가치관이란 군인, 헌신, 책임감, 국가에 대한 봉사를 뜻했다.
병력 감축과 재배치, 부대 해체 같은 물리적인 변화를 부정하지 않았다.
그리고 계속해서 성장을 강조하는 한편, 사람들이 미래에 자신감을 가질 수 있도록 도와주었다.
ㅡ 핵심가치가 조직 문화의 본질이자 거대한 힘의 원천이다.
ㅡ 소속된 조직의 본질을 이해하라
현재 하고 있는 일보다 훨씬 더 중요한 무언가를 대표하는 강력한 가치관
ㅡ 성숙한 삶을 누릴 수 있도록 기회를 제공
질 향상과 지도자 개발을 계속 유지하는 것
소규모 부대를 위해 학교를 개방하고 꾸준히 우수 인재를 확보하기 위해서는 많은 돈이 필요하다.
ㅡ 육군이 올해 모집한 소위는 25년 후에 장군이 될 재목이다.
ㅡ 최대한 예우를 하여 떠나는 이들의 중요성과 남은 이들의 중요성을 동시에 확인
제5장. 무엇이 문제인지 알아야 한다.
ㅡ 생존하고 승리하기 위해 근접한 수백, 수천명이 맞붙어 사우는 전쟁의 공포와 혼란을 그들은 상상조차 할 수 없었다. 그렇다보니 불확실한 미래를 상상 속 두려운 동물에 비유하여 공포감을 다스리고자 했다.
코끼리를 보는 것, 즉 미래를 보는 것은 지도자의 책임이다.
ㅡ 조직이 미래를 창조하기 위해 행동할 수 있는 환경이 되는 비전을 창조하는 것.
ㅡ "비전이 없는 사람은 쇠락한다"
믿고 의지할 수 있는 가치에 입각한 비전을 세워야 한다. 그렇지않으면 결심은 모호해진다.
미래를 제대로 보지 못하는 여러가지 원인이 있겠지만 가장 큰 이유는 비전의 결여이다.
제6장. 전략적 아키텍처 만들기
제7장. 팀만들기
제8장. 캠페인을 제대로 하려면
제9장. 조직변혁과 관련된 단상
ㅡ 늘 해오던 방식으로 일을 처리하면 방법상 아무리 많은 개선과정을 거친들 전과 동일한 결과를 가져올 뿐이다.
ㅡ "군대는 작전수행과 계획수립을 동시에 할 수 있어야 한다." -<초를 다투는 경주, 리차드 심프킨>
제10장. 성공을 뛰어넘어
ㅡ 모든 조직에는 부침이 있다.
ㅡ 역사를 통해 드러난 육군의 준비부족은 정치와 예산 문제만은 아니었다.
과거 육군의 관료주의는 변화하는 상황에 신속하게 대처하는 모습을 보여주지 못했다.
1939년 독일이 폴란드를 침공하고, 일본이 아시아 전역을 상대로 전쟁을 일으켰을때도 육군은 말을 이용한 기관총 수송방법을 고민하고 있었으며, 그나마 해안포의 혁신이 최고의 개혁일 때였다.
미국이 전쟁에 참여할때마다 최초의 전투는 언제나 실패였다. 전쟁준비를 제대로 하지 못한 대가였다.
ㅡ 데저트 해머(Desert Hammer)
1992년 육군 기갑센터는 디지털전투에 대비한 전투실험에 착수했다.
모바일로 연결되는 기갑단위 부대의 디지털 네트워크 구축에 착안했다.
효율성을 입증해 보이자 전담부서도 만들고, 전투실험을 더 높은 제대에 적용하고자 제 4보병사단을 디지털화했다.
이 과정에서 습득한 지식은 곧바로 현지에서 작전수행중인 부대로 전파되었다.
ㅡ 희망지원작전(Operation Support Hope)
사막 폭풍 작전 이후 소말리아와 쿠르드계 난민 문제를 겪으며 중요한 교훈을 얻었다.
그런 성격의 작전을 수행할 때는 합동특수임무부대 안에서 활동하는 임시부대가 주체가 되어야 하며, 유엔 산하 기관을 비롯해 비정부 구호조직과 협력관계를 유지해야 한다는 것을 배웠다.
희망지원작전은 2가지 측면에서 육군에게 중요한 기준을 제시했다.
1) 작전 수행시 이런 성격의 임무가 우리의 새로운 임무로 떠올랐다는 점을 인정해야 했다.
2) 좀 더 융통성 있고 다재다능한 부대가 필요하며, 이를 제대로 활용하는 법을 배운다면 미 육군이 그 중요한 능력을 갖고 있다는 점을 깨달았다.
ㅡ 평화유지 훈련
병력을 하나로 묶는 훈련을 실시해야 한다.
훈련과정에서 부대는 민간인뿐 아니라 준 군사조직도 포함된, 이른바 '전장'에 배치된다.
이 훈련에는 미국 정부조직과 유엔, 다양한 비정부 조직, 미디어에서 온 대표가 참가한다.
이 훈련은 평화유지작전에 투입될 장병들이 임무를 제대로 수행할 수 있도록 적절한 준비를 시켜주는 동시에 조직 안에서, 그리고 조직과 조직 사이에서 문화적 장벽을 허무는 역할도 하고 있다.
ㅡ 이동상황의 가시화
사막의 폭풍작전은 보급창고 중심의 군수업무체계가 시대에 뒤떨어졌다는 것을 깨닫는 계기였다.
바코드 기술과 연방택배라는 서비스 상품을 찾아 군에 적용했다.
이러한 변화는 재고품에 기초한 19세기식 군수 업무를 확대된 정보에 기초한 군수업무로 변환시켰다.
ㅡ 밤을 장악하다.
1990년대까지 다양한 장비의 개발은 야간 전투능력에 상당한 진보를 이뤄냈다.
육군의 거의 모든 조직이 야간 작전에 관심을 두고 있었기 때문이기도 하다.
ㅡ "군은 가장 최근에 일어난 전쟁을 앞으로 일어날 모든 전쟁에 반드시 적용되어야 하는 미래 형식으로 간주하려는
경향이 있다... 지난 전쟁을 돌이켜보건데 사실 열악한 수단 때문에 부득이하게 임기응변식 대응을 할때가 많았다.
그러나 우리는 이 점에 지나치게 연연하고 있다... 미래에는 우리가 개인적으로 마주친 실수를 피하겠다는 생각으로 우리는 법칙을 만들어내고 있다." - 조지 패튼
ㅡ 패튼은 그런 것들이 쓸데없는 노력이며 전쟁을 성공으로 이끄는 것은 법칙이 아니라 초인적인 능력을 끌어내고 고무시키는 지도자의 불굴의 정신과 능력이라고 주장했다.
ㅡ 후장식 머스켓총
남북 전쟁 초기만 해도 보병의 기본무기는 전장식 소총이었다.
야금술과 제조기술이 발전하면서 후장총이 광범위하게 사용되었으나 야전 지휘관의 끈질긴 추천과 링컨 대통령의 노력에도 이 총은 일반 보병들 사이에서는 전쟁이 끝날때까지도 널리 쓰이지 못했다. 당시의 기록들은 변화를 둘러싼 저항이 어땠는지를 생생히 보여준다.
1) 병기부서에서 올라온 가장 큰 반대 이유는 주로 복잡성 때문이었다. 후장총을 새로 들여오면 그에 따른 무기와 총알의 종류가 너무 많아진다고 주장
2) 사격속도가 1분당 3배 빨라지는 것은 사격량의 증가에 따른 효율성을 감안해도 2배 이상의 총알이 필요할 것이다. 따라서 총알의 생산량을 2배 늘릴 수 잇는지, 그리고 생산이 가능해도 이를 전선까지 무사히 배급할 수 있을지 미지수다.
3) 장교 대부분은 후장총을 도입하면 병사들이 사격에 신경을 덜 써서 쓸데없이 총알을 낭비할까봐 두려워했다.
4) 병사들이 새로운 소총을 사용하면 드러누워서도 사격을 할 수 있기 때문에 통제하기 어렵다는 이유였다.
5) 새로운 기술은 전투실험과 검증 단계를 거치지 않앗으므로 안정성이 결여되어 있으며, 실전배치시 고장날 확률이 높다고 주장.
ㅡ 1960년 육군은 현대적인 반자동 소총 대신 완전자동 소총을 기본무기로 채택했다.
그 과정에서 보병사이에서 벌어진 논쟁을 들여다보면 대부분 익숙한 내용이었다.
예를들어 군대를 재훈련시켜야할지 모른다, 병사들이 총알을 너무 많이 사용할 것이다, 사격술을 떨어뜨릴 것이다, 새 소총은 내구성이 부족할 것이다, 베트남에서는 어땠는지 몰라도 유럽에서는 맞지 않을 것이다. 등등
제11장. 학습하는 조직으로 성장
ㅡ AAR 절차가 육군 문화에 깊이 뿌리내리고, 그 가치를 인정받아 훈련뿐 아니라 다른 활동까지 확산되는데에는 10년이 넘는 세월이 걸렸다.
제12장. 사람을 남겨라
ㅡ 육군의 지도자 개발 모델은 교육훈련, 현장경험, 자기 계발이라는 3가지 요소에 바탕을 둔다.
ㅡ 우리는 학습하는 지도자를 만들어내고자 한다.
ㅡ 21세기 지도자
1)꼼꼼하게 따지고 집중할 수 있는 지도자로, 몸소 넓은 시야를 유지하면서 자신이 보고 배우는 것을 목적의식적으로 연결할 수 있는 지도자
2) 가치와 비전이라는 기초에 근거하여 전략적 아키텍처를 창조할 수 있는 지도자
3) 다른 이들이 못보는 패턴을 보면서 결심하고 행동하는 용기있는 지도자
4) 학습하는 조직 내에서 소통하며 영향력을 행사하고 영감을 불어넣을 수 있는 지도자
5) 자신의 능력 향상을 위해 과학기술을 활용하는 지도자
6) 부하들을 가르치고 개발할 수 있는 지도자
7) 인간적 영역을 조직의 중심에 놓는 지도자
ㅡ 지도에 대한 관찰
1) 보편적인 진리는 없다
2) 지도한다는 것은 우리가 그들이라는 것을 이해한다는 뜻이다.
규칙1. 변화는 힘든 작업이다.
규칙2. 리더십은 가치에서 출발한다.
규칙3. 지적인 부분이 물리적인 부분을 이끈다.
규칙4. 진정한 변화만이 진정한 변화를 가져온다.
규칙5. 리더십은 팀워크가 중요한 스포츠다.
규칙6. 기습을 당하지 않도록 준비하라
규칙7. 현재는 미래와 경쟁한다.
규칙8. 더 좋은게 더 좋다.
규칙9. 미래에 초점을 맞춰라
규칙10. 행동을 통해 배워라
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